公司人才培养计划第1部分

以弘扬五种作风、提升五种能力为核心，按照持续学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代化教育培训体系完善符合人才成长规律的激励约束机制，形成分级分类制度。 多渠道、大规模人才培养新格局，培养培养一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神、能干的复合型人才队伍。应对复杂的情况。 到20xx年底，通过培训，力争达到本科以上学历员工比例达到20%以上，经营人员比例达到70%以上，管理人员比例达到40%以上，管理人员比例达到20%以上。技术人员较多。 员工培训率达到95%以上。

公司目前有在册员工和新招聘员工。

公司简介、发展历程、战略目标、企业文化、工艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

（一）实施“1122”优秀人才培养。 公司通过引进和外派，培养选拔优秀经营人才1名、优秀管理人才1名、优秀技术人才2名、优秀技术人才2名。

（二）实施创新人才培养。 在检测、监测、运行、安装、充电技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新拔尖人才，打造一支创新型高素质人才队伍。 ——精准科技人才。

（三）开展紧缺人才培训。 每年积极引进和培养电焊、实验室检测、水质监测、施工现场管理、财务审计等方面的高级专业人才各一名，以满足公司业务拓展的需要。

（四）实施人才发展培训。 根据给排水建设要求，全面加强人才发展培训，提高企业凝聚力。 年内将滚动开展运行管理、水质检测、生产操作、维护保养、水表安装、管网维护等10名专业人才培训。

（五）实施学习型团队建设培训。 以“爱心活动”和实施“安全工程”为载体，积极培育水莲文化，打造学习型团队； 我们加强基层队伍建设，大力推进岗位学习和现场培训，对公司系统所有班组长进行轮岗培训。

（一）现有在岗职工培训时间每季度不少于5个工作日；

（2）新入职员工的初次培训时间不少于三天。

公司人才培养计划第二部分

§1. 一般原则

第一个条目的

建立健全公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养和发展计划，合理发现、开发、培养公司战略储备人才队伍，建立我公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。

第二原则

坚持“内训为主、外训为辅”的训练原则，采取“滚进滚出”的循环训练方式。

第三条 人才培养目标

公司的人才培养目标始终坚持“专业培养与综合培养并举”的人才培养方针，即公司培养专家型技术人才和综合性管理人才。 专家技术人才是指在某一工作领域内具有较高技术水平的人才，综合管理人才是指在本单位或部门的工作领域内具有全面知识和较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立了“一体化、分散化”的人才培养体系。 职能部门和各项目组作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步筛选和人才培养计划的具体实施。 人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门。 人才培养规划，制定人才选拔标准和程序，确定培养对象，统筹安排培养计划。

第五条主要内容

该管理方法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的选拔、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2. 战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雄鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”、“雄鹰计划”四部分组成。 这四个部分共同构成了公司的战略人才库。

第六条“雄鹰计划”

该项目旨在培养有上进心、乐于学习、积极主动的大学生新生，使他们逐步成为部门的技术和业务骨干。

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在培养公司现有具有两年以上工作经验和进一步发展潜力的普通员工，使他们逐步成长为各职能部门的领导者。

第八条 “精营”计划

该计划旨在培养在公司有进一步发展潜力的中层管理干部，使他们逐步成长为能够独立主持公司的人才，并为公司副总裁、董事储备人才。级别职位。

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在培养现有的高级管理人员和技术带头人，使他们逐步成长为综合型人才，为公司未来的战略扩张做好准备。

通过以上四个计划，逐步将培养对象培养成为公司关键岗位接班人和后备人才。 关键职位主要是指公司基于当前或未来发展需要的一些重要的中、高级职位。 储备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的、可以替代公司部分中高层职位的具有发展潜力的人才。

§3。 战略人才选拔

项目 10

通过科学评价和精心选拔，选拔具有真正领导力或专业潜力的后备人才，树立公司的用人理念和人才晋升理念。

第十一条 评选条件

进入战略人才培养团队的员工必须胜任现职岗位，具有较强的进取精神，具有一定的培养潜力。

第十二条 选择工具

1、《战略人才推荐表》（见附件1）

2.《职业锚（职业导向）自我评价测试问卷》（见附件2）

3、《管​​理人员能力评价表》（见附件3）

4.职业满意度测试（见附件4）

5.《荷兰职业能力倾向测试量表》（见附件5）

第十三条 评选程序

对于公司战略人才，人力资源部首先根据选拔条件和选拔工具提出候选人名单，然后总经理确认战略人才库候选人名单。

§4。 战略人才培养模式

为适应不同岗位的需求，并结合员工的职业发展规划，公司对战略人才采取以下两种培养模式：

第十四条 综合管理人才培养模式

对于复合型管理人才，公司采用宽口径培养模式，即采用轮岗工作（不同系统）+临时培训（不同部门）+新项目工作+继续教育相结合的方式。

第十五条 经营/管理人才培养模式

对于业务/管理专业人士来说，强调的是大众化和专业化并重，对业务线和管理线进行深入培训。 公司采用线上交叉培训模式，即采用业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部导师培训等多种培训方式。

§5。 如何培养战略人才

为保证人才培养的针对性和有效性，公司对纳入战略人才培养计划的各级人员采取不同的培养方式。

第一部分：对于那些被纳入“鹰计划”的人

纳入“雄鹰计划”的后备人员可通过内部导师、岗位培训、外部培训等方式进行培养。 具体内容如下：

第十六条 内部导师

根据公司《内部导师手册》和公司《内部导师管理制度》，对纳入“雄鹰计划”的人员进行培训。

第十七条 在职培训

凡是列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工，必须按照公司《培训积分管理制度》完成必要的积分。 未在规定期限内累积培养积分的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第十八条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡是纳入公司“雄鹰计划”的战略人才均可参加公司有偿外部长期、短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议。 拒绝签署培训协议的，将受到公司的处罚。 他们不再被培养为公司的战略人才。

第 2 部分：对于那些包含在“鹰计划”中的人

纳入“飞鹰计划”的后备人员可通过内部导师、岗位轮换、岗位培训、外部培训等方式进行培养。 具体内容如下：

第十九条 内部导师

根据公司《内部导师手册》和公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培训。

第二十条 岗位轮换

1、轮换目的：由于飞鹰计划主要针对培养中层管理人员，轮换的主要目的是让他们熟悉部门内不同岗位的主要职责以及不同岗位之间的协调。

2、轮换的前提条件：轮换人员必须具备岗位资格。

3、轮换范围：部门内不同岗位之间的轮换。

4、轮换周期：轮换周期原则上分为三个月和六个月。 具体轮换时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮换审批：部门内人员轮换须经部门经理批准，并向公司人力资源部备案。

6、轮换人员管理：部门内轮换人员的日常工作仍由部门经理负责管理。

第二十一条 内部培训

所有纳入公司“飞鹰计划”作为公司战略人才的员工，必须按照公司《培训积分管理制度》完成必要的积分。 未在规定期限内累积培养积分的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，纳入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司有偿外部长期和短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议。 拒绝签署培训协议的，将受到公司的处罚。 他们不再被培养为公司的战略人才。

第三部分：对于纳入“精映计划”的人员

纳入“精营计划”的后备人才可通过内部导师、轮岗、内部培训师、在岗培训、外部培训等方式进行培养。 具体内容如下：

第二十三条 内部导师

根据公司《内部导师手册》和公司《内部导师管理制度》，对纳入“精盈计划”的人员进行培训。

第二十四条 岗位轮换

1、轮换目的：由于精营项目主要是为了培养高层管理人员、拔尖技术人才、拔尖销售人才，所以轮换的主要目的是让他们熟悉公司各部门的主要职责。公司及各部门之间的合作。

2、轮换的前提条件：轮换人员必须具备岗位资格。

3、轮换范围：公司不同部门之间轮换。

4、轮换周期：轮换周期原则上分为三个月、六个月和一年。 具体轮换时间由各单位根据实际情况确定。

5、岗位轮换审批：部门间轮换须经副总经理批准，并向公司人力资源部备案。

6、轮换人员管理：部门之间轮换人员的日常工作由新部门主管负责管理。

第二十五条 内训师

为满足公司高级职位所需的沟通能力、表达能力以及独立积累和总结知识的能力，公司“精盈计划”中列出的所有战略人才将按照公司规定报名成为内训师。 《内部培训师管理制度》。 并完成相应的工作。 未报名成为内训师或未完成《内训师管理制度》规定工作的，不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条 内部培训

凡是纳入公司“精营计划”的战略人才的员工，必须按照公司《培训积分管理制度》完成必要的积分。 未在规定期限内累积培养积分的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡是纳入公司“精营计划”的战略人才均可参加公司有偿外部长期、短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议。 拒绝签署培训协议的，将受到公司的处罚。 他们不再被培养为公司的战略人才。

第 4 部分：对于那些包含在“鹰计划”中的人

纳入“雄鹰计划”的后备人员，可通过岗位轮换、内训师、在岗培训、外训等方式进行培训。 具体内容如下：

第二十八条 岗位轮换

1、轮岗目的：由于鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，主要目的轮岗是为了让他们熟悉公司不同部门的主要职责以及不同部门之间的合作。 运营副总经理分管财务部、综合部、建报部、成本部，营销副总经理分管销售和计划。 工程副总经理分管工程部、监理部、招标部。 根据上述职责范围，会有针对性的培训。

2、轮换的前提条件：轮换人员必须具备岗位资格。

3、轮换范围：公司不同部门之间轮换。

4、轮换周期：轮换周期原则上分为三个月、六个月和一年。 具体轮换时间由各单位根据实际情况确定。

5、岗位轮换审批：部门间轮换须经副总经理批准，并向公司人力资源部备案。

6、轮换人员管理：部门之间轮换人员的日常工作由新部门主管负责管理。

第二十九条 内训师

为满足公司高级职位所需的沟通能力、表达能力以及独立积累和总结知识的能力，所有纳入公司“雄鹰计划”的战略人才必须按照公司规定报名成为内训师。 《内训师管理制度》，并完成相应工作。 未报名成为内训师或未完成《内训师管理制度》规定任务的，不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条 内部培训

所有列入公司“雄鹰计划”战略人才的员工，必须按照公司《培训积分管理制度》完成必要的积分。 未在规定期限内累积培养积分的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条 外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡是纳入公司“雄鹰计划”的战略人才均可参加公司有偿外部长期、短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议。 拒绝签署培训协议的，将受到公司的处罚。 他们不再被培养为公司的战略人才。

§6 战略管理人才的淘汰和晋升

第三十二条

为保证公司战略人才培养计划的有效实施，弘扬公司战略人才的进取精神，公司战略人才实行动态管理，每六个月结合公司其他管理制度进行调整，消除不合格人员并吸纳。 新的人才加入。

第三十三条 淘汰

经绩效考核不符合现职岗位要求的，由上级推荐并经人力资源部确认为不具备继续培养潜力，不再作为公司战略人才进行培养。

培训过程中，不符合本制度第十八条、第二十二条、第二十八条、第三十二条要求与公司签订培训协议，或不符合本制度第二十六条要求的。 第三十条：不报名成为内训师的，经人力资源部确认后，不再作为公司战略人才进行培训。

被淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员，将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将按照《培训评估管理办法》对各级战略人才的培训进行评估。 评价过程中，对不配合评价的人员，人力资源部将根据具体情况考虑从战略人才管理库中剔除。

第三十四条 晋升

当公司出现职位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔合适人选。 如果战略人才库中没有合适的人选，则考虑从公司外部引进合适的人才。

§7附则

第三十五条 本管理办法由公司人力资源部负责制定和修改，报公司批准后实施。

第三十六条 本管理规定由人力资源部负责解释。

第三十七条 本管理办法自发布之日起施行。

公司人才培养计划第三部分

xx科技有限公司优质人才教育培训计划 为提高公司员工和管理人员素质，提高公司管理水平，保证公司可持续发展，现制定如下《xx科技有限公司人才教育培训计划》特制定《教育培训计划》：

以弘扬五种作风、提升五种能力为核心，按照持续学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代化教育培训体系完善符合人才成长规律的激励约束机制，形成分级分类制度。 多渠道、规模化人才培养新格局，培养培养一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神、能干的复合型人才队伍。应对复杂的情况。 到20xx年底，通过培训，力争达到本科以上学历员工20%以上、经营人员70%以上、管理人员40%以上、技术人员20%以上。人员。 培训率达到95%以上。

公司目前有在册员工和新招聘员工。

公司简介、发展历程、战略目标、企业文化、工艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

（一）实施优秀人才“四个一”培养。 公司通过引进和派遣，培养选拔优秀经营人才1名、优秀管理人才1名、优秀技术人才1名、优秀技术人才1名。

（二）实施创新人才培养。 在机电设备试验、检验、运行、知识产权、运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新拔尖人才，打造一支创新型高素质人才队伍。精准科技人才。

（三）开展紧缺人才培训。 每年积极引进和培养造型、检测、冶炼、热处理、财务审计等高级专业人才各一名，以满足公司业务拓展的需要。

（四）实施人才发展培训。 根据愚公耐磨建设要求，全面加强人才发展培训，提高企业凝聚力。 年内滚动开展运行管理、检测、检验、安全生产、维修、驾驶等专业人才培训班10期。

（五）实施学习型团队建设培训。 以“爱心活动”和实施“平安愚公”为载体，积极培育愚公文化，打造学习型团队； 我们加强基层队伍建设，大力推进岗位学习和现场培训，对公司系统所有班组长进行轮岗培训。

（一）现有在岗职工培训时间每季度不少于5个工作日；

（2）新入职员工的初次培训时间不少于三天。

公司人才培养计划第四部分

根据新一年的工作需要，公司共招聘08级新员工12名，组成一个充满活力的新集体。 但由于员工入职不久，性格和能力存在差异，大家的优势没有得到最大限度的发挥，工作潜力没有得到充分展现，动力也缺乏。

因此，公司拟推出人才培养计划，通过一系列机制，充分调动员工的积极性和才干，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司凝聚力，提高员工工作水平。整个公司。 效率和质量。

1、通过激励机制，调动员工的积极性，使他们全身心投入公司的工作；

2、通过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，实现人力资源的优化利用；

3、通过合作机制，员工在与本部门或其他部门员工交流的过程中，可以取长补短，进一步提高自我；

1、引入竞争机制。 每月评选一名“公司标兵”、一名“优秀班组长”，并颁发纪念品。

2、在全面开发员工各方面潜力的基础上，立足员工自身优势，重点培养某一方面的人才，如物质管理、组织潜力、创新能力等。

3、强化团队精神。 不定期的部门聚餐、户外活动（运动）、部门联谊聚会以及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。

4、员工参与制度。 让员工参与一些规章制度或重要事项的讨论过程，充分考虑他们的意见，让他们更好地关心部门和整个协会的发展。